中國、美國、日本的企業各有其顯著的特點，在薪酬模式上也有較大的不同。筆者將選擇一些不同國家的知名企業進行分析，比較他們薪酬模式差異。
中國知名企業的薪酬模式
恒順
過去，恒順集團內部存在分配體系復雜多樣、工資結構不盡合理、同崗不同酬等弊端，在績效考核方面存在針對性不強、獎懲力度不大、流于形式等問題，嚴重挫傷了恒順員工的積極性。因此，深化分配制度改革，顯得尤為迫切和重要。
恒順集團決定全面改革原有薪酬分配制度，一步到位實現同崗同酬，合理拉開分配檔次，嚴格實行績效考核。在多方論證的基礎上，一套新的薪酬分配體系應運而生。統一了薪酬標準：將員工的收入統一為崗位基本工資和績效考核工資兩大部分組成，結構更加合理、重點更加突出，實現了同崗同酬，徹底打破論資排輩現象，做到了以崗定薪、薪隨崗變，員工收入能高能低、能上能下。突出了崗位貢獻：將員工的工資與崗位責任和崗位負荷緊密掛鉤，并逐步向承擔重任的人員以及苦臟累工種傾斜。推行了全員考核：根據企業生產、銷售、管理、后勤保障等不同類型人員的特點，建立起相應的績效考核辦法，并將全員服務銷售的理念與全體員工的收入更緊密地結合。注重了團隊建設：將中層干部的績效工資與車間、部門月度考核全面掛鉤，實行一級對一級負責。
海爾
海爾為了符合國際化發展的需要，采用多種工資模式并存。實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規范了13種薪酬模式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發放，崗位工資標準不超過當地職工平均工資的3倍，每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資。科研和銷售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。對于一線員工，在質量價值券的基礎上，推行計點到位、績效聯酬的全額計點工資制。
在工資分配政策的制定和執行上，海爾一直堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯酬。每位員工都有一張3E卡（3E——每人：Everyone；每天：Everyday；每件事：Everything），勞動一天，員工就可根據當天的產量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執行情況計算出當日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據目標分解為：年度目標——月度目標——日清，計算出當月的應得工資。員工的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗同酬觀念轉變為同效同酬觀念。在海爾，高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現，極大地調動了員工的積極性。
美國知名企業的薪酬模式
IBM
IBM公司的薪酬理念是“一流公司，就應付給員工一流公司的工資”。只有當員工拿到一流的工資時，員工才能真正地感到身在一流公司而自豪，從而熱愛公司和熱愛工作。
為確保比其他公司擁有更多的優秀人才、留住內部的優秀人才，IBM在確定薪酬標準時，非常看重市場上的薪酬水平。IBM會組織市場調查，就某些薪酬項目進行調查，準確而及時地掌握同行業其他公司的標準，確保IBM的薪酬水平在同行業中經常保持領先地位。選擇調查對象時，優先考慮幾類企業：1）一流企業，基本薪酬標準、員工福利都優越的一流企業；2）有類似崗位的企業，市場上與IBM從事相同工作的人員的待遇調查，選擇從事技術、制造、營業、服務部門的企業；3）一些發展前景比較好的企業，對人才具有一定吸引力的發展型企業。注重薪酬外部競爭性的政策為IBM吸引了大批優秀人才，確保了IBM在市場上的領先地位。
微軟
與傳統行業不同，高科技企業中的知識型員工具有顯著的差異，傳統的薪酬模式已經不再適用。微軟創造性地采用基于能力的工資體系以及以認股權為核心的薪酬模式，真正從薪酬的角度激發了員工的工作積極性。
微軟為技術人員和管理人員提供兩條平行的工資晉升途徑，解決了崗位不變工資不變的困境。微軟在每個專業里設立了“技術級別”，這種級別用數字表示，既反映了員工在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱歷，并根據技術級別確定員工的工資水平。這種“技術級別”在很大程度上激勵了技術人員，讓他們安心從事自己的專業工作。
微軟是全球第一家用股票期權來獎勵普通員工的企業，開創了股票期權獎勵的先河。據統計，在微軟靠股票期權躋身百萬富翁行列的員工數以千計。2003年，微軟在薪酬改革中將期權激勵方式從受限股票轉為股票期權，其目的在于更好地激勵員工，繼續吸引和留住人才。與此同時，這種改變對員工、股東以及公眾而言都將更為有利，受到多方認可。事實證明，在微軟工作五年以上的員工很少主動離職。
日本知名企業的薪酬模式
松下
上世紀90年代，松下的工資結構分為：年齡工資、崗位工資、能力貢獻工資以及職務工資。隨著社會的發展，產業結構、競爭格局、技術水平和雇員觀念都發生了巨大的變化，在日本盛行一時的年功序列工資制已經越來越不能適應時代的發展。2001年，松下出現了80多年來首次的全虧損，事態到了嚴重的地步，迫使松下管理層開始思考管理方面的問題，并開展了一系列的改革。松下大膽地進行了人事制度改革，打破了具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻工資，在保留崗位工資和職務工資的同時，加大獎勵力度，轉變工資支付觀念，強調個人能力和貢獻。在過去，能力貢獻工資是相對固定的，無論工作業績好壞，最終根據職工的評價結果，工資都會有所上升，只不過評價高的員工工資調整得多一點，評價低的員工調整得少一點。經過改革之后，評價出現了新的變化：完成工作業績為及格的，工資不變；完成工作業績為優秀的，加大工資增長幅度；工作業績為差的，工資下降；完成工作業績低到一定程度時，將調整工作崗位，甚至直接辭退。
索尼
日本文化對日本企業有深遠的影響，索尼在分析當前國際發展趨勢后，進行了一系列新的改革。在索尼內部，采用5P評價系統來全面評估員工的業績，5P是指個人（Person）、職位（Position）、過去（Past）、現在（Present）、潛力（Potential）。
索尼對所有的指標進行量化，相信量化可以科學地評價工作差異。當然，有些指標是很難量化的，對于這類指標，索尼采取了回答問題的方式，然后再轉化為量化結果，最終仍以量化的方式考核。索尼的績效考核采用的是年度考核制，每年年末，索尼人力資源部門向員工公布評價的標準，每個員工首先根據標準進行自我評估，然后上司再與下屬進行談話。談話主要是對下屬的工作內容進行分析，然后對工作的方式、方法進行評價。完成個人評價后，人力資源部門還要對團隊進行評估，綜合考慮個人評價與團隊評價的結合。評估系統周而復始，今年的評估完成后，明年的目標也就自然設定好了。索尼根據考核的最終結果，制定薪酬政策，確保考核結果與薪酬掛鉤，使考核中的指標，即公司的導向，受到員工的重視。
